外包非核心活动：考虑外包非核心活动，例如生产、分销和客户服务，以降低成本和提高可用性。

admin 钢铁资讯 2024-11-03 1

外包非核心活动是企业降低成本、提高可用性和灵活性的一种战略。非核心活动是指那些对企业的核心业务或价值主张不重要的活动。外包这些活动可以释放资源，使企业专注于其核心优势。

外包非核心活动的优势

外包非核心活动有许多好处，包括：降低成本：外包供应商通常可以比内部员工更低成本地执行非核心活动。这可以帮助企业显著降低运营成本。提高可用性：外包供应商可以提供更广泛的技能和资源，从而提高服务可用性。这可以帮助企业满足客户不断变化的需求。提高灵活性：外包可以为企业提供更大的灵活性，以适应不断变化的市场条件。企业可以根据需要轻松：供应商的规模是否适合企业的需求？声誉：供应商是否有良好的行业声誉？合同条款：外包合同的条款是否对企业有利？

外包的风险

尽管外包有许多好处，但它也存在一些潜在风险，例如：质量控制：企业必须仔细监控外包供应商的服务质量。数据安全：外包供应商必须采取措施保护企业的数据。知识产权：企业必须确保外包协议保护其知识产权。

结论

外包非核心活动是一种降低成本、提高可用性和灵活性的好方法。通过仔细选择外包供应商，企业可以享受外包的诸多好处，同时降低风险。

商业模式设计六步法主要是什么内容

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面我为你带来的商业模式设计六步法吧，这其中也许就有你需要的。

商业模式设计六部曲

高建华

商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?

发现、验证机会

首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。

企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。

如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。

有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。

系统思考

中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。

商业模式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。

系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点――机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。

打动人心的产品概念

产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，也可以是真正的样品。总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头说明要好很多。

概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F( Features)是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。 FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。

不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。

产品定义

到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行Focus Group测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。

产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。

为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。

财务分析

有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订销售计划。除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售、与客户沟通，甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。

接下来，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。

对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。

组织保障

仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。

对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。

遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。

(高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)

商业模式的设计

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。

将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。

品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售-运营-资本。

(一)、商业模式的设计要素

1.盈利

2.自我保护

3.能自启动

4.可调整

5.财务退出策略

(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。

有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。

战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。

美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：

1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。

2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。

3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。

4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。

5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。

6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。

(三)、商业模式应该遵循的要点：

商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.

商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。

商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。

商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。

商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.

(四)、商业模式从经营的角度可分为

销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。

销售模式：指的是产品或服务的销售方式。

运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。

资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。

商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。

1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。

(1)注重虚拟(轻)资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。

(2)加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。

(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

(4)为广义的客户创造价值--

顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。

股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。

员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。

社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求—

实施大客户管理。

实施客户互动管理。

创造新的附加值。

文化附加值

服务附加值

附件附加值

3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。

强化供应链管理。

打造企业核心竞争力。

外包非核心业务。

4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。

时间是第一成本

随需而变

个性化定制

5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。

构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟+现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。

加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。

推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。

商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。

商业模式的类型

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

供应链管理基本思想方式有哪些

供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整个链的计划和运作行为的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念，即强调供应链的集成化管理。下面是我为大家分享供应链管理基本思想方式有哪些，欢迎大家阅读浏览。

一、供应链管理的基本概念

“供应链”(supply chain)由原材料零部件供应商、生产商、批销商、零售、运输商等一系列企业组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列活动就构成了一个完整供应链的全部活动。

在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作和管理，而供应链管理的目的，则是把整条“链”看作是一个集成组织，通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。这是一种跨企业集成管理的新型思想。

实际上，无论企业是否有“供应链管理”的意识，供应链本身是一种客观存在，只不过是以前“链”上的各个企业没有一种通过“链”上各个企业的合作而增强整个“链”的竞争力的意识，从而这条“链”处于一种“断裂”的状态，导致链上各个企业之间的交易成本居高不下，更有甚者，还有可能导致整个链上各个企业在企业内部管理上所取得的绩效互相抵消。通过实施供应链管理，可以使这条断裂的“链”有机地连接起来，使“链上的各个企业都受益”。

二、供应链管理思想的产生背景

供应链管理近年来在国际上已经成为企业管理中的一个新热点，其原因主要是由于以下几个方面，从中也可以看出供应链管理对企业的重要意义。

(1)到目前为止，企业为降低成本、提高竞争力，在企业内部管理上下了很大工夫，引入了TQC、MRPⅡ、ERP，精益生产等多种可续管理方法，因此，对于很多内部管理比较规范的发达国家的大企业来说，似乎在企业内部进一步大幅度降低成本的潜力已经不是很大。而在供应链的两头，即零部件供应管理和完成品的流通配送环节，尚有很大的节约成本的潜力，需要加以关注和研究。

(2)由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期就成为提高竞争力的一个重要方面，而全部生产周期、上市周期的缩短取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，这就有必要关注整个供应链上物流和信息流的快速流动。

(3)当今世界各国企业越来越专注于自己的“核心能力(core competence)”，通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力，而把非核心业务外包(out sourcing)给其他企业，这意味着整个供应链变长，意味着更加需要“链”上各个企业加强合作，从而更突出了加强供应链管理的必要性。

(4)当今很多企业已经感觉到，单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成“联盟”，共同与其他“联盟”竞争。而联盟的“盟友”，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业(即供应链上的其他成员)。集成供应链正是这样的一种企业联盟。

正是由于这些原因，企业开始探讨如何致力于跨企业的供应链管理，从而使供应链管理思想理论和方法获得了飞速发展。

三、供应链管理的本质――跨企业的集成管理

供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整个链的计划和运作行为的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念，即强调供应链的集成化管理。没有集成化，链上的每个组织就会只管理自己的库存，以这种方式来防备由于链中其他组织的独立行动而给本组织带来的不确定性。

例如，一个零售商会需要安全库存来防止分销商货物脱销情况的出现，而分销商也会需要安全库存以防止生产商出现供货不足的情况。由于在一条链的各个界面中都存在不确定因素，而且没有相互间的沟通与合作，所以需要重复的库存。

而在供应链的集成化管理中，链中的全部库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，这样就可以减少链上每个成员的不确定性，减少每个成员的安全库存量。

在供应链集成管理的协调下，所有的成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务。较少的库存又会带来减少资金占用量、削减库存管理费用的结果，从而降低成本。

除库存的减少外，供应链集成管理还可以减少生产过剩情况的发生，并增加在其他领域的协调，如运输、包装、标注和文书处理等。通过对链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出整条链上的冗余行为和非增值行为，从而提高整个供应链，即链上每一个成员的效益和竞争力。

四、供应链管理的主要对象――三种“流”

一条供应链中存在三种“流”：物流、信息流和资金流。供应链管理的主要对象，就是这三种“流”。

(1)物流

毫无疑问，物料沿供应链的流动是最主要的流。原料沿着供应链从最初的供应商流动到不同的生产商、装配商，完成整个制造过程，又从生产商流到一层层批发商、零售商，到达顾客手中，最终实现其价值。供应链管理，首先关注的是这种物料流动，怎样使其在必要的时候，流动到必要的地点，怎样使这种流动所需的成本更低，怎样使其在必要的时候，流动到必要的地点，怎样使这种流动所需的成本更低，怎样使流动过程中可能出现的偏差更小，一旦出现偏差怎样尽快地加以纠正，等等。

(2)信息流

不言而喻，对供应链中物流的控制必须依赖及时、可靠的相关信息。因此，物流与信息流这二者是互相作用、互不可分的。但是，与原材料从最初供应商流动到最终消费者不同，市场信息主要是沿相反方向流动的。为了确定什么时候使何种物料流到下一环节，其驱动信息来自下一环节。从这个意义上来说，实际上信息可以代替物料，因为包含真正需求情况的信息可以避免库存，这也是供应链管理的重要意义所在，正如一句口号所说：“用信息取代很费钱的库存”。

例如，现在一些能够跨国制造公司利用计算机信息网络设置了与零部件企业共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以不用等待买方的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要送什么样的零部件，保证按时送货。由于从该数据库可以了解买方以后的生产计划，零部件供应商能够在此基础上制订自己的生产计划。这种信息的共享使买方的工厂和零部件供应商如同一个公司的运行，二者的库存费用和管理费用都大为降低。

但是，市场信息只是一种信息，总体上来说，还需要技术、经营组织、库存或人员等其他方面的信息。在物流从供应链的上游到下游的流动过程中，用户需求、产品规格、链中各个环节的生产能力、绩效、所遇到的困难和出现的偏差等信息，均应沿反向反馈到供应链的上游环节。

此外，还应考虑信息的双向流动问题。供应链上的每一个企业，不仅需要直到其下游客户的需求，还需要直到其上游供应商的供应能力。因此，供应链上的企业需要共同分享有关的信息。在有些情况下，有关组织变化(如新的组织结构、新的人员、新的组织功能等)的信息也应予以充分交流，以使链上各个环节之间的相互联系保持高效性。在另外一些情况下，生产厂商需要让供应商分享他们的技术、管理方法，以提高生产能力、产品质量和交货可靠性。

典型的方法在汽车制造业使用非常明显，即，不论汽车主厂还是供应商，均需通过TS认证。由于采用同一套管理体系，则在产品质量，生产能力，交货可靠性都有很大的保障。

(3)资金流

供应链上资金流的含义不仅是链上各个企业之间的款项结算，还包括供应链上各个企业之间如何通过资金的互相渗透来结成更加紧密的供应链的问题。原先，典型的西方企业可能不愿意在其供应商企业中注入资金、投资入股，但是在日本，这种资金流动的现象很普遍，甚至日本公司在其美国的供应商公司中也入股。此外，许多企业以提供原料、模具、检测设备等形式为供应商提供资金，以结成更加可靠的供应链。

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